dream come true

用户购买产品的2个关键因素是： 需求和价格。在传统线下渠道，如果有个位置好的铺面就能增加曝光率和转换率，在商品是同质的情况下，拥有好的位置就拥有流量。但是电商改变了这个逻辑，用户在上网购买产品的过程中，如果店铺出现的位置靠前，那么流量越大，所以对于同质产品泛滥的淘宝，天猫来说，通过流量销售就能获得巨大的利益，这个和收店铺的租金是同样的道理。

淘宝和天猫拒绝百度的爬虫，就是要自己掌握流量的入口，实际上这个举动断了百度的最大的收入来源，也最终把百度逼向了赌博和医疗广告的不归路。

“如果有一天，我财富自由了，我就……”

省略号部分，请大家自行填充。我猜，你一定幻想过自己财富自由的那一天。

但财富自由哪有那么容易，如果没有对财富自由的正确认知，你绝对不可能实现财富自由。

有一个现象，很多年轻人，90后甚至00后，居然能在短短几年内就实现了财富自由。

这很恐怖，财富自由是很多人幻想了一辈子都没做到的事，这些年轻人凭什么？

还有一个现象，以前那个能力与你相当，出身并不比你好，还没你努力的同事，有一天突然年薪百万了。

你一定满脑子都是问号，为什么啊？

原因就在于，他们对财富自由有正确的认知，并付诸了行动，而你并没有。

什么是财富自由？在众多解释中，我最认可李笑来老师对财富自由的定义：

所谓的财富自由，指的是某个人再也不用为了满足生活必需，而出售自己的时间了。

你可能会说，搞错了吧，财富自由不是钱的自由，而是时间的自由？

这很可能颠覆你的认知，但你没有看错，上面这句话，就是对财富自由最本质的解释。财富自由最重要的，不是财富，而是时间。

你去看所有实现了财富自由的人，他们是不是都把时间看得极为重要。

为什么？

因为时间是唯一的、每个人都相同、无法凭空创造的最稀缺的资源。

然而，大多数人每天的工作，都是拿着最稀缺的时间换取少得可怜的金钱。

明白了财富自由的定义，明白了时间的重要性，接下来才能谈赚钱的4层境界，因为这4层境界，每一层都和时间有关。

当你考虑要不要换工作，当你思考未来的方向，当你幻想着财富自由，如果你理解了赚钱的4层境界，你就知道该怎么选择了。

01

工作的本质

是价值交换的过程

你怕老板吗？

你可能会说，这个问题还用问？当然怕，工资得老板发，老板是我的衣食父母。

怕老板是员工的基本心理状态，这很正常。但有些人，并不怕老板，他们敢给老板提建议，敢表达自己的看法，甚至敢和老板吵架。

为什么？

因为他们并没有把自己看得低人一等，他们是用一种平等的视角来看待自己和老板的关系，他们知道自己的核心价值，知道这只是合作的关系而已。

你工作了这么多年，探究过工作的本质吗？

所谓的工作，其实是一个价值交换的过程——出售你的时间和能力，通过公司进行变现。

所以，你知道他们为什么不怕老板了吧，因为他们知道这是一个价值交换的过程。

公司雇你，是因为公司需要你的能力，需要你的时间。而你，用时间和能力，换取金钱的回报。

当你明白了这个道理，才能算是进入了赚钱的第一层境界。

处于第一层境界的人，我称为打工者，这也是绝大多数职场人士的身份。

所谓的打工者，其实就是单纯的出售自己的时间，来换取老板的工资。他们的同一份时间只能出售一次。

典型的打工者思维是：我是给老板打工的，老板让干嘛就干嘛，公司需要我做什么就做什么，我出售自己的时间来换取工资。

他们更关心，老板给多少钱，钱什么时候到账，年底奖金有多少，明年会不会加薪。

所以，处在第一层境界的打工者，会在自己的岗位上，不断提高自己单位时间所创造出的价值，以便换取更高的工资。

虽然提高自己单位时间所创造出的价值，线性的发展，也是一个不错的选择，但是想要财富自由，这还远远不够。

所以，在第一层，我建议你不要待太久，否则会麻木，但遗憾的是，很多人工作多年，至今还停留在打工者这个层面，无法自拔。

02

你的成长

才是你的第一目标

工作中，什么最重要？

答案是，你的成长。

为什么你有10年经验，却成不了专家？

因为你陷入了低水平的重复，你用打工者思维，把1年经验用了10年而已。

刚才说了，工作的本质，是价值交换的过程，所以打工者出力的程度是和老板给多少钱成正相关的。

他们只能被动的成长，不去碰新的事，不给自己招惹麻烦，在自己的舒适圈里呆着，每个月拿固定的工资就好。

但有些人却恰恰相反，他们总是把很多有挑战的事都揽在自己身上，主动寻求变化，做很多本职工作以外的事。

这类人通常会被人看成傻子，原因也很简单，因为老板就给那么些钱，你还要自己多干那么多的活儿，这不是傻又是什么?

TA真的傻吗？当然不是，TA只是和打工者的思维方式有所不同，比起每月的固定工资，TA更在意自己的成长。

打工者是在自己的岗位上被动的成长，而这类人，他们主动寻求成长，我把这类人称为成长者。

两者最大的不同，打工者给老板打工，成长者给自己打工。

所以，同一份工作，有的人却能做到收入翻倍。

如何做？把自己的同一份时间出售两次就好了：

一次出售给老板—— 因此获得了工资；

一次出售给自己—— 因此获得了成长。

成长者是赚钱的第二层境界——把同一份时间出售两次，一次出售给老板，一次出售给自己。

成长者所考虑的，是让自己变得更值钱，所以他们是给自己打工的，给老板打工只是顺带的事。

对成长者来说，工资并不是他们考虑的第一选项，他们更在意所做的工作，能不能给自己带来知识、经验、技能的积累，进而产生复利效应，在未来产生更大的收获。

这其实就是投资思维，把一切都投资到自己的成长中。

投资的本质，是跨时期的收益最大化，以及风险最小化。

这个跨时期，包括现在，也包括未来。所以，投资你的成长，是在投资你的未来。

社交媒体上有一个著名的励志公式：

你每天成长1%，一年后，你就成长了38倍；

你每天倒退1%，一年后，你就成了渣渣。

尽管这个复利公式是励志公式，真实情况却根本做不到。但是，这给我们提供了一种方式，一切的成长都需要你时间的积累。

为什么做不到？

所谓的复利公式，其本质就是：做事情A，会导致结果B；而结果B，又会反过来加强A，不断循环。

你每天的进步不可能每次都能加强到明天的工作，所以肯定做不到。

虽然做不到，但却可以给我们提供一个事值不值得做的判断方法，可以从价值和复利这两个层面来判断。

价值，对应着当下，可以是心智、情感、身体和物质等层面，复利，对应着未来，指现在做的事对未来有没有价值。可分为4个象限：

高价值、高复利：锻炼身体；找到真爱；习得一种思维模型。

高价值、低复利：买当季流行衣服；玩手机游戏；看网络小说。

低价值、高复利：学习写作；读哲学书；刻意练习一个技能。

低价值、低复利：漫无目的的刷微博；关注各种明星的离婚新闻；窥视陌生人隐私。

毫无疑问，你一定要选择高复利的事做，不管现在的价值是高是低。

你要选择一份工作，就可以用这4个象限来做判断。

如果这份工作不能给你带来高复利，那不管老板给再多的钱，我劝你都不要做，因为在工作中，成长，才是你该考虑的第一目标。工作中最大的风险，就是没有成长。

如果这份工作没有成长，那你只是在廉价的出售自己的时间，是一个打工者。

所以我不会建议别人下了班后还去兼职开个滴滴，因为这不能给你带来高复利。

就好像餐厅里的年轻服务生，端出来的是饭菜，端进去的是青春。

没有任何歧视，这只是现实。现在很多所谓的白领其实也是一样的，每月上着固定的班，领着固定的工资，本质上，和端菜的服务生，没任何区别，都是打工者思维。

最近几年流行一种叫做斜杠青年的生活方式，指一个人做多份工作，来获取多份收入。

很多年轻人都心向往之。

但你可别被表象给迷惑了，那些盲目跟从的人，根本没有明白斜杠青年的本质是什么。

我要告诉你，斜杠青年不是目的，而是结果，是你能力到达了一定水平过后，发现好多事都可以做。

这只是你同一种能力的不同表现方式而已，但很多人，把斜杠青年理解成了兼职，去做了很多事，但这些事却没有内在联系，并不能给你带来成长。

切记，斜杠青年不等于兼职。

前段时间，甲骨文裁员900人。

为什么？

这就是打工者的命运，没有投资思维，在一个稳定的环境，跨时期的收益，因为没有成长，就只有少的可怜的工资收入，而风险却达到了最大。

所以并不是时代抛弃你，时代一直在进步，而且从来没有停过，唯一的解释，就是你自己抛弃了自己，放弃了成长。

03

赚钱的最正确姿势

是躺着

第一层境界——打工者：同一份时间，出售一次。

第二层境界——成长者：同一份时间，出售两次。

第三层境界，你可能已经猜到了，就是把你的同一份时间，出售很多次，我把达到第三层境界的人，称为IP者。

如果说，打工者是给老板打工，成长者是一半给自己打工一半给老板打工，那IP者就完全是给自己打工了。

那如何做到把自己的同一份时间，出售很多次呢？

举几个例子。

薛兆丰老师是北京大学的经济学教师，以前在学校上课，但后来，他在得到APP开设了一门叫做《薛兆丰的经济学课》的音频课，至今已卖了40万份。

从央视出来的樊登老师，创立了樊登读书APP，每周通过视频解读一本书的精华知识点，至今已有1800万用户。

从新东方出来的李笑来老师，2005年写了本书《TOEFL 核心词汇21 天突破》，2007年写了本书《把时间当作朋友》，这两本书，至今依然畅销。

不管是薛兆丰、樊登还是李笑来，他们所创造出的价值，都是一次创造、永久收益，只要创造完成，以后所花的时间，几乎为0.

你可能会问，这些人都是顶级的大咖，普通人根本做不到。

那我再举一个普通人能够做到的例子。

PPT应该是每一个职场人士都必备的技能了，但你每天用这项技能都只是为了给客户演示，给领导演示，你有没有想过用它来赚钱？

有个人叫冯注龙，90后，通过制作PPT模板，连续3年获得WPS年度最佳设计师称号，光靠PPT模板就年入百万了。

这还没完，这哥们又跑去开了一门PPT的课程，教别人怎么成为PPT大师，现在他已经年入千万了。

同样一个技能，你只是停留在“用”这个层面，但有人的想法就不一样，TA会把这项技能的核心提炼出来，然后出售给更多需要的人。

这就是把同一份时间，出售很多次的例子，有人说30岁后，应该把更多的时间用在追求“睡后收入”，这就是典型的例子，只要创造完成，即使是躺着睡觉，也能把钱挣了。

你是不是也想达到这种境界，那该怎么做？

前提是，你得先成为一名成长者，成长不仅仅只是在公司的行为，每个人的业余时间，才是真正拉开差距的时候。

还是回到工作的本质，工作的本质是价值交换的过程，你提供的价值，是真正被需要的，不仅被需要，而且还有很多人需要，你才能把它卖出去。

所以，要做到IP者，有三个步骤：

首先，你得创造独特的价值，被人需要，而且是一次创造，终身受益；

其次，你得被很多人需要；

最后，你得找到需要你的人。

04

用钱买别人的时间

是最划算的买卖

第一层境界——打工者：同一份时间，出售一次。

第二层境界——成长者：同一份时间，出售两次。

第三层境界——IP者：同一份时间，出售多次。

到了第三层境界，你发现你自己的时间价值已经到顶了，同一份时间已经出售多次了，还能怎么提升？

这也就是赚钱的第四层境界——用钱买别人的时间，创造了价值，然后再卖出去。

我把这类人称为资本者，有两种典型的人群：老板和投资人。

老板买员工的时间，创造产品或服务，然后卖出去；而投资人买的是老板的时间。

所以说到底，还是时间的买卖，只是到了第四层境界，时间是别人的时间。

这个境界的人，经常用钱买时间。

你去观察就会发现，为什么老板要请助理、要有司机、要坐头等舱？

因为他们觉得值啊，他们更看重的是自己的时间，所以他们考虑问题是从时间角度来考虑，而不是从钱的角度来考虑。

他们把琐碎的事交给助理，把时间用在更有价值的事情上，这事在他们眼里，是划算的。

还有的人，在没有喝酒的情况下，也请了代驾，为什么？因为他们可以在车上休息，或者处理一些更重要的事。

这些都是在用钱买别人的时间。

05

普通人在复利效应下

会积累成奇迹

为什么现在年轻人压力越来越大了？

原因是现在的成功案例太多了，大家都在宣扬成功，这并没有错，但是在看的人眼里，就会不自觉的和自己做比较。

越比较，就越有压力。

适当的压力其实是好事，但如果压力变成了压垮你的重物，那就太不划算了。

别人的成功，其实是因为TA在成功之前，就已经找到了方法，并不断的努力，所以你只看见了TA成功的结果，而没有看见TA成功前的迷茫与焦虑。

就好像现在的朋友圈，所呈现的，都是美好的一面，都是一段时间内，某个精彩的瞬间，但那些不美好的一面，那些伤心难过，那些痛哭流涕，你是看不到的。

所以，你不要因为别人的结果，而打乱了自己的步伐，每个人的路，都是自己的。

这篇文章，虽然说的是赚钱的4层境界，但我最想告诉你的，并不是赚钱，而是成长。

你只有成长了，你才能创造更大的价值，才能被更多人需要，才能赚到更多的钱。

赚钱只是结果，成长才是原因。

所以，多一些耐心吧，现在重要的不是赚钱，而是成长。

普通人，在没有资源，没有背景，靠知识、经验、技能的积累，再有一些耐心，才是唯一的出路。

这其实就是复利效应。

复利效应被爱因斯坦称为是世界上第八大奇迹，只要你有着复利思维，总有一天，你会发现那个复利曲线的拐点，很快就会出现在你的生命中，而且，会比你预估的时间，还要快。

很多事情，都是坚持到了拐点，才会爆发出效果：

胡炜炜做了10年的汽车记者，才创办了摩拜；

六神磊磊在新华社做了8年记者，才踏入自媒体行业；

papi酱是中央戏剧学院导演系的学生，在网上发布了几千条视频，才开始火起来；

连岳从2002年开始，就已经成为了全职写作的作家。

所以，多一些耐心和坚持吧。

那些创业成功的人，都是创业了很久的老手了，只是以前的积累，你没有看到而已，你看到的，只是结果，而不是过程。

再说，那些失败的案例，因为你看不到，所以无感，但是失败的案例，比成功的，多到你根本无法想象的地步。

很多人其实并不是没有积累，只是在还没有等到拐点的时候，就放弃了。

得不到任何反馈，这个时候，唯一的反馈只能是自己，你只能笃信自己。

在商业上，有一个著名的三级火箭战略，这是从火箭的设计原理借鉴过来的，火箭是靠自己把自己给推起来的。

而在商业上，三级火箭具体如下：

第一级，搭建高频头部流量；

第二级，沉淀用户的商业场景；

第三级，完成商业闭环。

我知道你没看懂，举个例子，360的第一级火箭是免费杀毒工具，第二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台，第三级火箭就是它最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。

其实，赚钱的4层境界，也是符合三级火箭的原理，从打工者，到成长者，到IP者，最后到资本者，都是一级一级自己把自己给推起来的。

所以，现在在哪一级不重要，重要的是，你有没有在推自己。

我以前挺理想主义的，认为做事考虑钱，是一个很俗的事，但现在我不这么认为了，虽然现在我也挺理想主义，但对钱的认知已经和以往大不相同。

赚钱，并不是为了享受虚荣，而只是不想被社会的惯性所控制。

钱不能给我们带来真正的快乐，但能够让你摆脱很多痛苦。生在地球上，人是社会性动物，有些宿命，终究逃不掉，唯有正面面对。

举个例子，在你没钱的时候，如果你的家人生了重病，会是什么感觉？

所谓的自由，可分为两种，一种是社会的自由，一种是精神的自由，钱能给你带来社会的自由。

虽然钱很重要，但你不能把你的目光盯在钱上面，而要把目光盯在创造价值上，还记得上面说的工作的本质吗？

你越想靠近钱，钱反而会离你越远。

你应该把目光放在成长上，放在创造价值上。还是那句话，赚钱，是结果，而不是目的。

火箭把自己推上天空，并不是飞得越高越好，而是为了把一颗星星挂在天空上。

导读：计划管理是企业管理的基础，但却是最容易被企业家忽视的。管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。2020年马上到来，该如何制定有效的2020年计划？

我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分，在日常工作中有非常多的浪费，或者太辛苦。你为什么会那么辛苦？因为你想做的事情下属没有做、很多人做的事情并不真正产生效益。

这些错误不应该发生，我们怎么解决它？在岁末年初的时候，我就选一个角度——计划管理。

计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。

大家记住，计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。

01 不要和老板讨论目标，该讨论的是资源

什么是计划？计划是用合理的行动实现不合理的目标。

计划有两个重要的特性需要大家了解，对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。

1.目标是不合理的

很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的。因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，而且目标是一种决心，你发誓要做什么，目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排，决定目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。这三个要素都决定目标是无法合理的。

我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的，拍出来的这个目标肯定是不合理的，如果你的团队跟你说这个目标不合理，希望合理一点，你可以直接回答：目标本来就不合理。

设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。

所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。

2.实现目标的行动必须合理

计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。

这就要求我们需要特别注意两个问题：

·不要和上司探讨目标的合理性问题；

·要和上司探讨资源的问题。

我遇到一些经理人跟我说：陈老师，老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说：你这样老板就会换掉你，我教你一个办法，如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说，老板这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目标实现。

要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源，因为你并不知道老板的压力，你并不知道他的决心，你也不知道他对未来的判断，所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的，他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。

好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。

因此，目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。某种意义上讲，计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。

02 制定计划的三个步骤

在认识了计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划。

做计划大致可以分为三大步骤。

第一，找策略的差距。

在做计划的时候，关键是找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。

策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。

我给各位一个建议，你们在讨论2020年计划的时候，能不能够一起先坐下来，不管数字，仔细去想象一下2020年你所在的领域：

·会有什么好玩的事情发生？

·会有什么顾客最想要的事情发生？

·会有什么样的机会发生？

·会有什么样的变化发生？

如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。

当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？

这就到了制定计划的第二步，任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。

这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。

第三步，必须很清楚地做出行动的选择。

我做总裁的时候，每年从10月到12月这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论行动的方向。

我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如8%，你会发现有两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。你们会选哪个方向？

我来告诉大家，最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。

我们必须清楚地知道，我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点，你的团队就没有办法去操作，你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到实现。

03 保证计划有效的三个要素

计划作为管理职能，是否能够发挥作用，取决于计划是否有效。大部分的情况下，人们在制定计划的时候，往往采用先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划，再汇总到总公司来集成，之后确定计划的方式，因此计划的有效性就大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。

如果考核是完成计划就给予奖励，分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些，而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制定计划的方式是非常错误的，需要纠正过来。

如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。

除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。但是很多企业，喜欢的方式是先签订目标责任书，之后再公布奖励的办法。

我希望以后不要采用这样的方式，希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订，只有这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成目标可以获得明确的奖励。我们要知道，激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度，所以最好在编制计划的同时，把激励政策制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。

保证计划的有效性，有三个最重要的因素：

第一，管理人员对计划的态度，非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候，不要简单和太过随意，而是要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划也要态度认真，要遵从。

第二，不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效？主要是外部环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题。如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效，因为计划的确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。

第三，上司的支持要充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题。因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。

04 会写总结不会写计划的人只有过去，没有未来

在计划实施的过程当中，管理学有两个成熟的工具，一个是PDCA，一个是OGSM-T。我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么，看看这个动作你做了没有？

·第一个动作，一定把现在和未来看清楚，对未来有一个构想和预计；

·第二个动作，你一定要想，你从哪里走、你会遇到什么变化，一定要把这个想清楚，因为想得通才能做得通；

·第三个动作，算得清，即实现目标的资源到底是什么；

·第四个动作，把结果和过程统一起来，这叫控得住。

我非常希望你是能做计划的人，而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程中，我发现我们的经理人会做总结，但是不太会做计划。每个月开月度分析会，经理人一定会花70%-80%的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花10%的时间讲上个月，90%的时间讲下个月，因为上个月已经过去了，没有意义，只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢？因为上个月的事情都出来了，你就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

很快很多公司要开年会了，每到年底我要参加很多公司的年会，每次开会的时候我都很郁闷，你们总是花大量的笔墨来总结今年。不管总结经验还是总结教训，都没有意义，都过去了。对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人。至于结果，承受就好了。用一句文绉绉的话说：所有过去皆为序曲。

你的重心应该放在下一年，如果下一年做得更好就会迎来一个更美好的明天。所以你的年度总结应该花更多时间讨论下一年，让所有人觉得下一年是有希望的，下一年是没有问题的，下一年是绝对可以成功的。所以，你要学会做计划，而不只是做总结。

05 计划管理实施中常见的问题

接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。

·有要求没承诺：我们经常提要求，但是不管承诺。

·有承诺没要求：经理人拍着胸脯说，“老板这个事情交给我吧，没问题”，但是没要求，如果你的计划是这样的设计就会有问题。

·有目标没衡量：我们会设计非常多的目标但是不可衡量，像你说要当一个好人，我的学生告诉我要多读书，这是不可衡量的，不可衡量的目标是没意义的。

·有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述，口头化情况明显，说到哪里算哪里。

·有计划没有主次：什么重要什么不重要都不排序，重要的事情必须要排第一。

·有时间没阶段：计划管理要拆成季度、月、周，看看每个季度、月、周的目标是不是都实现了。

·有计划没措施：这是我看过最多的，我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少，这些都没有意义，我们所有计划最主要的是总结措施，不是总结那些数字，数字在这个时候没有任何意义。

·有总结没有分析：我们需要你做分析，就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因，这个数字会误导大家。

·有过去没未来：这就是我刚才说的，你们很喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄。

·有数据没有行动：衡量标准的数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。

·有差异没下文：计划没完成，却没有改正、调整、顺延等下文，就会说这里跟那里有差异，说完了拉倒。

·有继续没有安排：计划应该继续，但却没有衔接的具体安排。

06 最难的挑战是，计划没有变化快

今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度，我提两个建议。

第一，年初定的东西一定要在每个季度回顾一次，如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。第二，鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划边线的员工，让这些人觉得他做的是对的，这样可以让整个计划可以应对变化。

至于具体怎么解决这个问题？

第一点，计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住，你做 2020年计划的时候，一定要设一个应变计划，因为现在的变数的确太多。而且，在包含变化的部分，有一部分一定是对未来，或者对变化趋势去做预测。举例子，如果你是在传统行业中，我建议你的计划放一点跟互联网有关的项目，因为这个肯定是符合趋势的，不管你在今年的计划是否实现，你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。

第二点，战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分。这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。

第三点，要学会用政策、程序和规定这三个东西。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。

当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策？大家记住，政策不能调。因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候我们可以调整上面说的滚动计划，就是调整目标。

最后，回到定义当中来：计划是为实现目标，寻找资源的一系列行动。某种意义上来讲，计划管理其实是一套行动方案。我反复强调计划管理不是目标分解，它其实是行动方案，我希望你在做你的整个计划的时候，能够很好地找到你的行动方案，我也相信你会在2020年取得你所要的成效。

最近各种培训各种学习班各种励志的讲座，都流行教给你一个技能，叫做smart目标管理法，说的是如何选定你的目标，选定一个合理的目标有哪些原则。

很多人认为smart目标管理法源自管理大师德鲁克，实际上，smart是多兰（George T. Doran）在1981年11月份美国的《管理评论》杂志（Management Review ）上发表的一篇题为《用S.M.A.R.T方法写出愿景及管理目标》（here’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives），多兰是从企业管理层面来阐述smart，并对其做了详细的界定：

S，具体的，要指向一个具体的需要改进的区域为目标。（Specific – target a specific area for improvement.）
M，可测量的，有具体数量，或者至少有一个参考指标（Measurable – quantify or at least suggest an indicator of progress）
A，确定人员，明确由谁来完成这件事（Assignable – specify who will do it.）
R，可实现的，明确现实的可实现的结果，并提供可能的资源。（Realistic – state what results can realistically be achieved, given available resource.）
T，时间限制，明确获得结果的时间（Time-related – specify when the result(s) can be achieved.）

多兰在他的文章中特别提到：

“必须要明白，我所建议的五个字母s-m-a-r-t，并非表示所有的目标管理考虑的就是这五个步骤。”（It should also be understood that the suggested acronym doesn’t mean that every objective written will have all five criteria.）

就好像多兰早就想到了会有人为了凑这五个字母来编造新的smart原则，或者把smart原则当成死教条来使用。

著名的全球培训及项目管理专家麦克莫里森写了一篇文章“Why SMART Objectives don’t work”（为什么smart目标管理不管用了？）考证smart的来龙去脉，在文中说，真正智慧的想法（smart这五个字母组合本身就是单词，表示智慧的意思）应该是不被这样的思维方式禁锢束缚。

smart山寨版1:成功心理学。

丹尼斯.韦特利在他的《成功心理学》一书中，把其中的第三项A做了修改，改成了可实现的（Achievable），表示对目标能否实现的预估，同时对第四项R从价值观层面做了重新定义，就是判断这个目标是否符合你的价值取向。所以，韦特利的5点分别是：

具体;
可衡量;
可实现;
现实;
时间限制;

这五个维度。其实我们分析这五个维度会发现，“具体”跟“可衡量可实现的”意思有重合的部分，我们可以说，“具体”到“可衡量”，“具体”到“可实现”，如果不具体，自然就没法可实现。我们再看看“可实现”跟“现实”这两个维度，当我们考虑一个目标的具体性的时候，自然也包括了现实性，如果具体不到现实，还谈得上什么具体呢？其实，韦特利的可衡量可实现和现实性，就是对“具体”这一项的具体说明而已。

所以，当把一个商业管理的理论移植到个人成长的时候，难免有生搬硬套之嫌，如果仅仅未了这五个字母smart，看上去很“智慧”，其实是思想反而被禁锢，让方法流于形式主义。

smart山寨版2，目前国内多数用的是这个版本。

具体的（Specific）
衡量的（Measurable）
可以达到的（Attainable）
与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
有明确的截止期限（Time-bound）
其中的3、4、5条使用的单词与多兰的原来的版本已经不同，唯一相同的是首字母组成的单词smart。

美国通用公司开始用smart方法确实给企业带来了很好的效率，但是后来发现效率越来越差了，究其原因，是人们过于关注结果，是smart这个方法流于了形式主义，变成了表现个人业绩结果的遮羞布。后来1993年通用电气总裁韦尔奇去日本考察的时候，就发现了通过修正其他因素来最终实现不可能目标的事情，违反smart原则。当年火车的速度通常在60英里左右，日本政府要求提速到120英里，而这在当时是不可能的。实际上，当时就是先建立这个不可能的目标，然后再想办法去实现，日本终于修成了新干线，后来韦尔奇把这个思维方式叫做“子弹头火车思维”。

我们习惯于把结果拿来使用，当这些结果被冠以大师，专家所言的时候，就不会去关注其过程究竟如何。如此就会造成网上专家一片。其实培训过程中，把这个道理讲给你的人，也不见得自己就亲自考证这个方法的有效性，可能甚至连用都没用过，只不过看到书上这样写，就这样教，全然不管好不好用，能不能用；学的人也是一样，只看到是大师专家写的教的，就按图索骥，不进行深入的思考。吴军最近在他的《硅谷来信》提到了我们普遍缺乏科学精神这样一个现象，也促成我去做这样一个考证。

参考书目及文献：
1、英文维基百科：SMART criteria条目

2、“Why SMART Objectives don’t work”，作者：麦克哈里森。为什么smart目标管理不灵了？

3、《成功心理学，发现工作与生活的意义》，丹尼斯.韦特利著

4、万维刚《精英日课056|大目标，和任务勾选框》，逻辑思维-得到。

其他说明：本文提到的“山寨”的含义，是指跟最初的多兰版本不同的意思

作者：瑞田学习力
链接：https://www.jianshu.com/p/0def3c41a73e
来源：简书
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合适的时间，用适当的方法，做正确的事情。

• • install crosstool-ng on Mac OS X Mojave with brew
    • brew install crosstool-ng
  • make a case-sensitive volume

• mkdir -p ~/Document/workfoler,   cd ~/Document/workfoler
• ct-ng x86_64-centos7-linux-gnu
• ct-ng source
• ct-ng build
• then will encouter an error when build gettext:
[ALL ] /Users/andrew/Documents/learnkernel/.build/src/gettext-0.19.8.1/build-aux/missing: line 81: automake-1.15: command not found
[ALL ] WARNING: 'automake-1.15' is missing on your system.
[ALL ] You should only need it if you modified 'Makefile.am' or
[ALL ] 'configure.ac' or m4 files included by 'configure.ac'.
[ALL ] The 'automake' program is part of the GNU Automake package:
[ALL ] <http://www.gnu.org/software/automake>
[ALL ] It also requires GNU Autoconf, GNU m4 and Perl in order to run:
[ALL ] <http://www.gnu.org/software/autoconf>
[ALL ] <http://www.gnu.org/software/m4/>
[ALL ] <http://www.perl.org/>
  replace 1.15 with 1.16.1 in all the aclocal.m4 file under gettext source folder
  ./gettext-tools/examples/aclocal.m4
  ./gettext-tools/aclocal.m4
  ./gettext-runtime/aclocal.m4
  ./gettext-runtime/libasprintf/aclocal.m4
  ./aclocal.m4
• make a soft link for automake-1.15
  ln -s /usr/local/Cellar/automake/1.16.1_1/bin/automake /usr/local/bin/automake-1.15

 

• cd linux kernel src folder
  
export PATH=/Users/andrew/Documents/learnkernel/.build/x86_64-centos7-linux-gnu/buildtools/bin:$PATH
export CROSS_COMPILE=x86_64-centos7-linux-gnu-
export ARCH=x86

• then make
• if encounter below error
  In file included from include/linux/compiler.h:54:0,
from include/uapi/linux/stddef.h:1,
from include/linux/stddef.h:4,
from /Users/andrew/Documents/linux/linux-3.9.4/include/uapi/linux/posix_types.h:4,
from include/uapi/linux/types.h:13,
from include/linux/types.h:5,
from include/linux/page-flags.h:8,
from kernel/bounds.c:9:
include/linux/compiler-gcc.h:103:30: fatal error: linux/compiler-gcc6.h: No such file or directory
#include gcc_header(__GNUC__)
workaround:
cp compiler-gcc4.h compiler-gcc6.h

• if encounter such error “sed: illegal option — r”,</
$ brew uninstall gnu-sed
$ brew install gnu-sed --with-default-names
$ echo $PATH | grep -q '/usr/local/bin'; [ $? -ne 0 ] && export PATH=/usr/local/bin:$PATH
$ echo a | sed 's_A_X_i'
li>
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